银癣是由于什么引起的

银癣是由于什么引起的？王丰辉（资深金融从业者）的确，越来越冷，2024年或许更冷。

但人性，总是喜欢夸大眼前状况，而低估未来变化。

眼前冷，可能就觉得未来更冷；眼前热，可能就觉得未来更热。

这很好解释了股市的大起大落，不过是人性的盲从，非常易于传染的乐观或者悲观。

其实从大尺度上看，经济是周期的，从更大尺度上看，又是螺旋上升的。

但这种周期，跟个体关系不大，更准确得说，不是个体能够左右的，以人生之有涯，只能处在某个短短的时间段，这个时间段有可能是下行的，也可能是上行的，随波逐流罢了。

那些处在上行周期的人，赚了大钱的，觉得自己能力卓绝；那些处在下行周期的人，亏了底裤的，觉得自己衰丧无能；这都是虚幻的感觉，单个波段的起落，只能说运气好，与能力无关。

就像我们大国煌煌银行业，2008年次贷危机之后，一骑绝尘，那扩张速度、那利润厚度，甩南、北、西方等等银行好几条街，但我们真的就有资格藐视它们，藐视它们几百年来沉淀的管理和风险，说这都是咱能力卓绝吗？说咱也是银行家辈出吗？说这恰恰证明咱的特色和优势吗？脸皮这么厚，堪比城墙，不好吧，得有底线。

恰恰相反，没在海里游过的人，更要小心翼翼，不经过一个上行加下行的周期，都不足以谈风险。

一家知名非银机构想在市场上招聘CRO，特别期望候选人有Capital One履历。

而因为各种各样原因从Capital One回到国内的大牛、小牛或者骨干，大部分都在互金机构担任高管，抛开能力不谈，说明在这个层面上，仍然对外资银行的数据和风险更加信任。

在更框架、更广义的银行风险管理领域，RAROC、巴三、全面风险管理、高级法、系统重要性银行，在监管层面甚至都是拿来主义，我曾经比对过条文，对于银行风险的认知，我们前路其实过于漫漫。

那种认为我们规模大、速度快、业绩好，我们英明神武得渡（bi）过两次危机，我们互联网创新如火如荼，我们就是真的好的想法，过于乐观了些，银行家姜建清曾说，“金融家不欣赏百米短跑的选手，尊重的是马拉松冠军。

”银行的收益是当期的，风险是后移的。

如果就为了赢得跑一百米、二百米的掌声，再差的银行也能捻出花来，而一旦把跑道拉长，要跑马拉松了，银行的顺周期性就显现出来，这个波段内用力过猛，下个波段内就很容易裸泳，这种情况下，就要看长期，有了长期的心态就会平衡各种关系，平衡规模和利润，平衡眼下和未来。

当然，在我们这儿，这基本很难。

每一代人，都处在一个小波段上，横亘在我们面前的是，全球经济低速增长期、改革开放深化期、科技革命爆发期，我们要发展，我们必须转变，我们要肩负起应有的历史使命。

或许百年之后，有后来者评价：他们不辱使命，或者，他们庸庸碌碌。

在银行转型这个话题上，有很多宏大或者敏感的问题，例如我们的银行产权是否真的明晰，债权人和债务人是不是一个，等等，暂不细究，此处仅仅探讨，在转型的路上关于管理、创新和人才的逻辑。

我一直有一种感觉，现在银行的总分行分工或许有点问题，毕竟“但凡可以合规赚钱的银行业务都被写入了监管文件”，很多总行无奈之下选择了通过下指标来刷存在感，想通过一张指标大表把所有东西都管起来，甚至在严监管之后，有越来越紧的趋势，分行，尤其是一线网点及其客户经理，缺少业务和产品层面的灵活自由度，其所有聪明才智也只能想想怎么拉客户、怎么营销，而无法成为价值提供者，无法成为客户的伙伴。

这让我想起来迪士尼，当你把客户的快乐作为考核导向时，规模和利润是这种考核的副产品。

银行业的所谓垄断，只是绝大多数银行到底姓什么的问题，四千多家机构的白热化竞争，在产品同质化之下愈演愈烈，我为什么把钱存你家，为什么开你家的卡，为什么贷你家的钱，再加上民营银行的不断进入，互金机构的插空补漏，银行的江山，在存、贷、汇这些本源领域，已经岌岌可危。

随着我国金融市场的进一步开放，除了对真正风险定价能力的呼唤之外，以客户为中心这个命题比以往任何时候都来得更加迫切和现实。

虽然老生常谈，但真正做到以客户为中心的又有几家呢？以客户为中心，不是一个体验问题，是一个经济学的问题。

火车轨道崩出的火花点燃了附近的草堆，到底是火车的责任还是农夫的责任？如果火车、草堆同属一个人，他自然知道该怎么摆布。

A部门想推借记卡，B部门想推信用卡，C部门想推手机银行，在部门壁垒之下，自然割裂，还容易惹恼了客户，如果ABC同属一个部门，它自然知道该怎么摆布。

有些机构手中有很多张牌，打红桃牌时是甲方姿态，有许多上门抱大腿的，打黑桃牌时是乙方姿态，它需要去抱别人的大腿，如果对手是一家，是不是可以折衷成皆大欢喜的对等姿态？根据科斯定律，如果交易成本为零，或者说，如果所有资源都在同一个人手中，资源的调配将最有效率，达到帕累托最优。

我们银行面对客户也是如此，一个客户经理面对客户，理论上讲，他背后就是银行的所有产品和资源，他可以随意调配，以恰如其分的方式满足客户诉求，并兼顾眼前和长远的最佳收益。

但赤裸裸的现实是，客户经理几乎没有多少自由度，上面千条线，下面一根针，客户经理就成木偶了。

随着信息技术的发展，银行在向“大总行、小分行”迈进，但这个大总行应该是最强大脑的“最强大”，而非“最庞大”、“最权威”，没有调查就没有发言权，权威来自于信息的多寡，而非层级的高低。

总行的权威应彰显于战略视角，定方向、边界和底线，除此之外，基于我现在的判断，总行更多的精力应集中于管理优化和服务支撑，围绕产品和数据做“最强大”，把产品的参数设得足够灵活，把数据的支撑做到足够细致，细致到武装客户经理的一言一行。

甚至在某种程度上，总行部门既要横向整合，消弭“部门银行”问题，也要纵向整合，前中后台要变薄，分条线分产品的考核要整合，留下几个真正能“以客户为中心”的指标，否则总行层面的壁垒必然传导至分行乃至一线，导致获客营销走样变形，在太多指标的左右互搏之下，很难考虑到客户的核心诉求。

对业务创新和求真务实的迫切呼唤与僵化思维约束之间的矛盾。

通则不痛，痛则不通。

在这个一样充满变化和不确定的时代，最大的风险并非变化本身，而是你应对的逻辑，或者说，是对变化的认知，是对变化的态度。

我以前喜欢拿大数据建模来说事，阐述为什么数据刻画一个人比线下更加准确，但到了今天，我已经懒得解释了，没什么可解释的，两个世界而已，夏虫无法语与冰。

人与人之间最大的鸿沟是什么？不是金钱，不是地位，是认知，是思维的约束。

如果认知不在一个层面，就无法对话和沟通，那些妄图说服或劝导的行为都是徒劳。

就像现在，依然有人固执得认为，我们的世界是因果的，有先有后，有迹可循；但实际上，我们的世界是随机的，是不连续的，上帝是掷骰子的。

一个人的认知如何建立，是复杂的，也是历史的，如果你特别想知道，某个人怎么会这样想？怎么这么白痴？你必须从历史的角度来审视，他过往的经历是怎样的，以及在这些经历中的言行。

等你了解了这些之后，你也许突然发现，你理解他了，站在他的视角，你可能反觉得自己是白痴了。

我们可以把这种现象，叫做白痴相对论：在白痴的眼中，你也是白痴。

但人群是自然分布的，大多数人都是普通人，抛开天才和白痴，我们也要生存，也要尝试做出改变，哪怕是微弱的改变。

什么影响着我们？在银行业中，阻碍我们前进的问题，有习以为常、拒绝尝试和屁股决策。

有些银行张口闭口谈线上转型、数据转型，我觉得是没有必要的，或者说太想奔跑了，简单得走路还不会呢。

据我观察，银行最应该推行的是管理优化，让自己如何简洁高效。

无法理解的复杂流程、层层请示的业务路径、毫无效率的会议讨论、枯燥乏味的文来文往、无人负责的多方协同，这就是习以为常，难道就没有人质疑吗？每个人都是埋着头的鸵鸟，每个人都躲在安全区内，你看我不到，你看我不到，不过是个体乃至群体的麻木。

我觉得银行发展就像数数，有的行起步早、转变早，已经从1数到8了；有的起步晚，就想弯道超车，就想后发优势，就想从1一下子数到8，觉得完全不用去数2、3、4、5、6、7，你咋这么能呢？你咋不上天呢？我觉得没有哪个步骤是可以省掉的，管理优化、流程优化，是不改变组织体制的情况下，银行最轻松就可以做到的事情，这些都不想做，就开始高大上的数据化，一屋不扫何以扫天下？如果克服了习以为常，面对新事物，又面临一个拒绝尝试的问题。

今天还有饭吃，就不操心明天的肚子。

为什么拒绝？要么是动力的问题，要么是能力的问题。

因为一旦要尝试，就要辛劳一些，多干些活，有人在办公室待的好好的，为什么要逼自己一下，逼着自己走向不舒适。

这个时候，就需要给他一个理由，或者奖励，或者惩罚，不需要外部鸡血的毕竟是少数，也不是人人都是党员。

然后还有个能力问题，相比于动力，我觉得能力是个小问题，真的，无数的案例和段子表明，只要你想了，能力是可以在发展中解决的。

最后要解决的，就是要允许人犯错了，正常人基本上是多干多错的，那些伟光正的文件通报中多干没错的，都是神人，神人什么意思呢，大概就不是人。

愿意改变、愿意尝试之后，如何尽量避免少犯错呢？不要靠屁股决策，有人可能反驳，我们不是靠屁股啊，我们是拍脑袋的。

其实你拍胸脯也一个道理，关键是决策的逻辑。

有这么几个因素制约着人的决策。

一个人是很难超越他所处的阶级的，这是宏观制约，他受益于自己的阶级利益，必然为自己的阶级利益发声。

这其实是一个中性的视角，无关对错。

你处在行长的位置，就得全行视角，你就会平衡政治任务和商业责任，哪怕明知基准利率放款得亏掉底裤，但你得有为有位不是；你处在部门总的位置上，就得牢牢守住自己的地盘，然后尝试扩大地盘，让自己部门有声有色，员工有成就感；你处在员工的位置上，就得锻炼语言能力和执行力，好马出在腿上，好汉处在嘴上。

但如果仅仅这样，思维就上不了层次，我是强烈建议，以高一个位置的层次来思考。

行长得换成监管视角，想想头顶的大领导怎么想；部门总得换成行长视角，如此在部门规划、边界和发展上才能深得赏识；员工得换成部门总的视角，如此才知道如何加班和干活。

再者就是信息多寡，我坚持让数据在决策中发挥支撑价值。

没有人是真正的神，庙里的金妆雕像，表面受人膜拜，高高在上，不过是空心的泥瓦。

人间有真正的烟火，数据可以通神，再牛逼的人也要走下神坛，获取一线数据，听取业务人员的建议，不靠这样，靠什么决策？靠喜好吗？靠经验吗？在如此多变的时代，经验的最大价值应该是令人谦虚，而非膨胀。

只有明白了自己的普通，才知道自己的渺小，才对数据保持敬畏，才能成就伟大的决策。

一个人的确无法超越阶级和时代，但每个人都是当下链条的一环，你在当下一环的英明决策，将被后人铭记和传颂。

僵化的思维，不一定是某个思维不正确，而是偏执得认为某个想法必然正确和必然错误，而对任何其他缺乏思辨和敬畏。

这个世界不是一元的，也不是两元的，而是多元的，哪怕多个想法在脑中存在，你只要求真务实，你依然可以坚定前行。

而僵化和偏执，其实是背离了世界的本质，要么自视为神，要么自视为奴，而我们，只是人，有灵的人。

对专业人才的日趋依赖与落后人才观念和机制之间的矛盾。

我曾经在朋友圈说过，一个国家是否强大，主要看这个国家的人。

一个企业是否强大，也要看企业的人。

但从近几年银行从业的流动看，是从大行去股份制，从股份制去城商行，也有从银行去了互金，我们都知道，水往低处流，人往高处走。

表面上，这些人怎么离开了传统意义上大而强的企业，去了传统意义上小而弱的企业？虽然随着时代主流价值的变化，谁大谁小，谁强谁弱，在一定纬度出现了颠覆性变化。

但从这些人的个人发展看，都是走向一个更具势能的位置，这个位置对他的束缚更少，更能发挥他的价值。

我们以前在国际生产大分工中承接着“劳动密集型”工作，但随着社会财富积累，再加房价的原因，人力成本上升速度太快，一方面类似产业已经向中西部搬迁，另一方面，更加依靠脑力的工作，慢慢成为趋势，这也是我们国家后续强大的基础。

为什么美国至今还牢牢站在第一的位置，因为它自己有充裕的人才队伍，且有外部源源不断的人才流入。

我的一个判断，未来对人才的争夺，要强于对自然资源的争夺。

既然人才这么重要，为什么还必须让你管理，让你雇佣呢？如果脑力劳动、研究创新在未来企业竞争中具有核心价值，你怎么与一个这样的人才谈呢？所以，这必然改变现有组织关系，不再是雇佣与被雇佣关系，而是合作关系，管理能力或许不再作为一种能力被大佬们推崇和自夸，有可能现在的管理者转向粘合、激励一类的作用。

放在现有银行，上述讨论还是显得有些遥远，之前看招商、平安对外宣讲的PPT中有一些略微前进一点的机制变化，但老总依然是老总，员工依然是员工。

之前有种论断是这样的，只要你走上那个位置，你的能力自然就有了。

这放在现在好多企业依然适用，因为很多企业的存在并没受到多大的市场冲击，它可以东方不败，被阉割了自然不败。

我们的银行在一定程度上也有些类似，在市场上干着大把非商业银行的事情，人们盯着的是银行背后的背书。

在银行也有一些跟市场跟科技更紧密一些的部门，这些部门需要来自市场的人才，这种情况下，银行现有的某些人才观念和机制就会产生一些冲突。

谈感情是不行的，我听说有一些大牛跳槽时总习惯带着几个下属，也有市场上的人来投奔，但发端于感情，得落地于实际利益。

有没有股权期权？我们的性质……嗯，在一定程度上，是你的代理人的代理人的代理人帮你看着，别自己操心了。

职位和工资？在某些地方还可以谈的，但也就是一两个人，多了就不行了。

但人才其实特别喜欢聚集的，尤其是真正的人才，他们担心的是自己是否每天都在进步以及进步的速度。

之前就有银行招聘程序员时，程序员眼里还是有些渴望的，觉得可以纵身一跃进去甲方，以供爸妈去街坊邻里显摆，但考虑到银行科技的发展进度和迭代周期，就有些摇头，担心没啥进步，即使进步，也得让岁月来熬，这都是现实。

由于我也是科技出身，所以关于科技对银行的重塑和改变有些蜜汁乐观。

以后产品是科技，风险是科技，管理是科技，甚至客户就是科技，整个银行就是科技。

我这儿的科技不是指硬邦邦的系统和平台，而是指产品和风险的核心竞争力需要跟科技不分你我，充分融合。

而那些懂科技和懂业务的人才，注定难招，也难以批量得招。

只是作为一个还依然心存梦想的银行从业，无论能改变的还是不能改变的，致力于自己能力范围的，做些普通人能做的普通事，我们这一代自有我们的历史使命，千万不要自我封神，高高在上，远离了人间。

人间虽冷，但跨越上行下行的几个波段，在曲折中总会向暖。

而你我，在冷暖中拾取小确幸罢了。